Внутренний найм, по данным исследований в области управления персоналом, эффективнее внешнего. Обусловлено это тем, что сотрудник, нанятый на открытом рынке труда, сравнивается по эффективности с уже действующим сотрудником, как правило, только через три года после своего назначения. Зарплатные ожидания внешних кандидатов нередко так же выше, чем у внутренних кандидатов. Поиск и адаптация внешних кандидатов требуют затрат больше, чем поддержание системы преемственности. Ставка на привлечение кандидатов сугубо с внешнего рынка к тому же снижает лояльность сотрудников организации — у них формируется мнение об отсутствии перспектив должностного роста. Совокупность этих выводов обычно приводит руководителя, кадровую службу к мысли о необходимости создания внутреннего кадрового резерва.

Попробуем разобраться в тонкостях создания такого резерва.

Начнем с того, что идеальный кадровый резерв — это неформальный резерв. В нем нет списков резервистов, нет сроков «годности», и даже само словосочетание «кадровый резерв» используется как можно реже. Работающий кадровый резерв — это система регулярного сбора и анализа данных обо всех сотрудниках (результатах их деятельности, оценки компетенций, потенциала), распределение по группам сильных, средних или слабых, и дальнейшие кадровые решения в отношении каждой группы. Что точно не является эффективным кадровым резервом — это список кандидатов на выдвижение, формируемый раз от раза на основе рекомендаций руководителей и формальной оценки знаний. Кадровый резерв — это не проект, а процесс.

Отслеживание успехов и неудач сотрудников, в перспективе способных занять необходимые должности, позволяет в определенный момент точно понять, что тот, кого вы считали резервистом, таковым не является, при этом избежать неприятных объяснений — ведь официального статуса «резервиста» такой сотрудник иметь не будет. Это важное преимущество неформального подхода, поскольку неполучение обратной связи или получение негативной обратной связи в любом случае приведет к ухудшению отношений сотрудника и работодателя. Вызвано это тем, что подспудно каждый сотрудник оценивает свои заслуги высоко и, вне зависимости от благородных устремлений работодателя помочь ему в развитии недостающих компетенций, с высокой долей вероятности отнесет факт своего не назначения к пристрастности и субъективизму.

Подчеркнем, не следует обсуждать карьерные перспективы резервистов или подавать им надежду на последующие назначения. Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, никому ничего не обещайте, — и в этом случае обойдетесь без обманутых ожиданий, неоправданных надежд и демотивации.

Кадровый резерв не универсальное лекарство, способное помочь организации на любой стадии ее развития. Кадровый резерв не будет эффективен, если он создается для галочки, не связан со стратегическими задачами организациями и уж тем более не планируется использоваться. Если действующие руководители находятся на своих местах, вышестоящий руководитель в долгосрочной перспективе будет работать с ними и дальше, нет смысла заниматься широкомасштабной работой по формированию и подготовке большого пула кандидатов на руководящие позиции.

Не помешает проанализировать историю внутренних перемещений, чтобы понять, как на самом деле организован найм, — тяготеет ли организация к заполнению вакансий внутренними кандидатами либо на самом деле ориентирована на привлечение внешних кандидатов. В последнем случае смысл и ценность резерва теряются.

Организации, действительно ориентированные на развитие талантов, ограничивают внешний найм в пользу внутреннего. Тем, кто действительно желает выращивать будущих лидеров, стоит воспользоваться данной практикой.

Классическая ошибка в работе с кадровым резервом — требовать от руководителей подачи списков кандидатов на выдвижение, особенно на руководящие позиции. Такой подход приводит к известному конфликту интересов: руководитель не хочет, чтобы из его команды кто-то забрал сильных профессионалов и тем более не заинтересован в том, чтобы его подсидели. Выход из этой ситуации, как мы уже отмечали, один. Нужно проводить регулярный мониторинг талантов, ежегодно оценивать результативность и потенциал персонала, а затем при поддержке руководителя организации продвигать лучших и увольнять худших.

Для того чтобы собрать на ключевых должностях лучших специалистов и руководителей, потребуется выполнить еще одно правило. Организация должна оценивать всех своих сотрудников. Не редко формирование резерва строится на отсеивании сначала по формальным признакам: по образованию, стажу, возрасту (например, не старше 50), и только затем анализируются результаты работы отобранных кандидатов и проводится их оценка. В результате, через оценочные процедуры проходит минимальное количество персонала, потенциал рядовых сотрудников не оценивается. При этом упускается из вида то, что цели руководителя — это совокупность целей его подчиненных, а результат — сумма результатов его сотрудников. Поэтому эффективность руководителя сложно оценивать без оценки эффективности его подчиненных.

Оценивание сотрудников должно основываться как на оценке результативности, компетенций, так и на оценке потенциала. Оценка результатов подразумевает постановку целей и оценивание уровня их достижения. Оценка компетенций, проявляемых в повседневной деятельности, наиболее эффективна, если ее проводит непосредственный руководитель сотрудника, иногда — коллеги и подчиненные. Перспективы сотрудника должны обсуждаться на сессии карьерного планирования или на заседании кадрового комитета. Оценка потенциала сотрудника особенно важна, поскольку оценка результатов и рабочего поведения имеет отношение к прошлому сотрудника, но не гарантирует результата в будущем. Однако бывает, что сотрудник с высоким потенциалом также демонстрирует низкие результаты работы. В выяснении причин этого как раз может помочь коллегиальное обсуждение.

Общий тренд в современном управлении человеческим капиталом не искать среди сотрудников суперзвезд, работая со всем персоналом. Реальный успех организации в большей степени зависит от знаний, опыта, умений, навыков и способностей рядовых сотрудников, а также их мотивации. Поиск и развитие сотрудников с высоким потенциалом на среднем и нижнем уровне управления намного эффективнее, нежели значительные затраты на продвижение в управленцы одной-двух звезд.

Как оценить работу с потенциальным резервом? К сожалению, в большинстве организаций показатели такой работы (охват оцениванием, процент назначений, процент горизонтальных перемещений, доля уволенных резервистов, затраты на подготовку резервистов и др.) на систематической основе не отслеживаются. В организациях, в которых задача по наличию реального резерва не относится к приоритетным, обычно не выделяются необходимые для такой работы ресурсы (обученный персонал кадровой службы, финансирование и др.).

Вместе с тем, ситуация в отечественной управленческой среде меняется. Отдельные организации вместо отбора в кадровый резерв переходят к системному процессу управления талантами. Вполне вероятно, что в перспективе нескольких лет такая тенденция будет только увеличиваться.

Тимур Дьячков