Серьезный мотиватор кадровых служб органов государственной власти по поиску, изучению и реализации новых современных технологий и решений, площадка для встречи профессионалов и обмена мнениями, экспертно-аналитическое движение HR-служб, способствующее улучшению государственной и муниципальной службы — эксперты всероссийского конкурса «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления» поделились, чем для них является конкурс и какую роль он играет в совершенствовании публичного управления.

Собеседниками портала Госслужбы стали Надежда Сладкова, директор по развитию ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Руслан Корчагин, заместитель директора Института государственной службы и управления РАНХиГС, Алексей Барабашев, заведующий кафедрой государственной и муниципальной службы Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», Елена Масленникова, заведующий кафедрой государственного и муниципального управления Государственного университета управления, Светлана Симоненко, управляющий партнер компании «ДеТек».

— Чем для вас является конкурс? Как изменились за время его проведения участники конкурса и представляемые ими кадровые практики?

Надежда Сладкова: Когда в 2012 году мы с коллегами и Минтрудом задумывали конкурс, казалось очень важным продемонстрировать специалистам кадровых подразделений, что не только западный опыт в области управления персоналом, но и наши отечественные практики могут стать основой для развития государственной службы и обмена опытом на формируемой площадке профессионального сообщества. Сейчас возможности реализации этой задачи значительно изменились: первоначально увеличивалось количество участников, а затем выросло и качество представляемых на конкурс практик. Компетенции сотрудников кадровых подразделений явно выросли. Появились настоящие профессионалы в области оценки, мотивации, профессионального развития кадров.

Последние три года явно видна динамика уровня зрелости кадровых служб в области автоматизации, формирования кадровой политики с учетом стратегических целей государства и органа власти. Конкурс стал серьезным мотиватором кадровых служб органов публичной власти по поиску, изучению и реализации новых современных технологий и решений. Инициаторам развития той или иной кадровой практики важно поделиться своими находками, получить признание профессионального сообщества.

Светлана Симоненко: Для меня эта история началась в 2012 году, когда я узнала об инициативе Минтруда проводить такой конкурс. Сейчас это себе трудно представить, но вначале слово «компетенция» применительно к человеку было практически под запретом, никто не знал, что такое HR, а сообщество сотрудников и руководителей кадровых служб госорганов было очень закрытым, считая, что лучшие практики бизнеса категорически неприменимы на госслужбе. Да и сообщества никакого не было, оно начало формироваться именно благодаря конкурсу. Я видела свою миссию в том, чтобы изменить эти представления, сделать стену между госслужбой и бизнесом если не проницаемой, то хотя бы прозрачной, чтобы руководители кадровых служб госорганов могли знакомиться с опытом коллег из коммерческих организаций, получали знания о международных практиках, знакомились с передовыми HR-технологиями. В методические рекомендации Минтруда после долгих обсуждений мы все-таки договорились вписать слово «компетенция», разъясняли, что такое тестирование и объективные методы оценки персонала, почему нужно иметь четкие требования к должности и критерии, по которым проводится оценка, так как найм профессиональных кадров — это ключевая задача любой организации, которая оказывает самое большое влияние на всю ее деятельность.

Благодаря усилиям Минтруда, а также с приходом на госслужбу руководителей с опытом работы в бизнесе, ситуация начала постепенно меняться. Если раньше мы готовы были премировать любую практику, где применялось, например, тестирование, или формировался кадровый резерв по каким-то описанным критериям, то сейчас уже ведем разговор с участниками о качестве применяемых методик, результативности и экономической эффективности выбранных подходов.

Елена Масленникова: Конкурс в моем восприятии — это площадка для встречи профессионалов, для обмена мнениями. В этом году большой интерес был к формату презентаций проектов по номинациям. Очный этап конкурса сопровождается личным общением участников, которое помогает найти единомышленников, партнеров для новых инициатив.

За последние годы могу отметить повышение уровня «зрелости» кадровых практик, оценку их влияния на результаты деятельности. Иногда за текущими процессами руководители упускают значимость работы с персоналом, что достаточно явно просматривается в конкурсных материалах. Но когда со стороны руководителя есть необходимое внимание к кадровым технологиям, результаты впечатляют комплексным подходом, целостностью видения направлений развития и аргументированностью применяемых методов.

Алексей Барабашев: Конкурс лучших кадровых практик я считаю одним из самых ярких проявлений того, что реформирование государственной службы продолжается. Он во многом перенял эстафету федеральных программ реформирования и развития государственной службы России. Практики, предлагаемые отдельными органами публичной власти и организациями, демонстрируют высокий потенциал их авторов, а интерес к лучшим практикам и стремление их применять, адаптировать к местным условиям, показывает востребованность конкурса в целом. За годы проведения конкурса его номинации неоднократно уточнялись и расширялись, улучшались критерии оценки. Этот процесс отражает несомненный прогресс предлагаемых практик: они становятся намного более творческими, нормативно и технологически продуманными, комплексными по содержанию. Хотя в конкурсе имеются свои многолетние лидеры, география конкурса постоянно расширяется, появляются новые важные центры изменений. Можно сказать, что зародилось и развивается новое экспертно-аналитическое (и одновременно — административное) движение HR-служб, способствующее улучшению государственной и муниципальной службы.

— Как Вы считаете, что нужно делать, чтобы разработать действительно удачную кадровую практику?

Елена Масленникова: Думаю, прежде всего кадровая практика должна быть успешной в контексте повышения эффективности работы. «Затачивать» конкурсную заявку под номинацию не очень продуктивно. Мнения экспертов, как правило, не расходятся радикально и высоко оцениваются те заявки, в которых отражается практическое значение применяемой кадровой технологии, обоснование достигнутого положительного эффекта.

Алексей Барабашев: Удачная кадровая практика должна удовлетворять критериям востребованности (включая поддержку руководства), воспроизводимости (возможности адаптации к местным условиям), нормативной проработанности, она подразумевает постоянное совершенствование и наличие авторского контроля со стороны HR-служб и экспертов, вовлеченных в разработку и применение данной практики. Удачная практика не может стоять «особняком», она обязательно должна быть включена в систему кадровой работы. И, я бы отметил наличие в каждой удачной кадровой практике особой привлекательности — яркой черты, запоминающейся, способствующей ее распространению. Чаще всего такие черты удачных практик связаны с новыми подходами к теории государственной службы, в качестве примера достаточно упомянуть новые мотивационные технологии и технологии оценки персонала, связанные с теориями просоциальной мотивации и теориями индикативных оценок качества государственного управления.

Надежда Сладкова: Вопрос объемный. Прежде всего необходимо определиться с потребностями, какие задачи необходимо решить органу публичной власти или организации. В зависимости от этого определяется масштаб необходимой для развития практики: новый инструмент или метод управления персоналом; современная кадровая технология; изменения в построении конкретного кадрового процесса (комплектование кадрового состава, организационное проектирование, профессиональное развитие и т. д.); разработка новой кадровой политики/стратегии в условиях новых стратегических вызовов и нормативных документов.

Следует иметь в виду, что кадровые процессы имеют свой жизненный цикл, который проходит путь от анализа проблем и инициативы по внедрению практики (включая детализированное описание проекта внедрения), проведения пилотного эксперимента и внедрения в регулярную деятельность до постоянного мониторинга эффективности и совершенствования.

На каждом из этапов должны быть свои показатели, например, на этапе инициативы это будут показатели обоснованности решения по внедрению практики (наличие аналитики), наличие детального плана (дорожной карты) проекта внедрения, целевых показателей практики, которые будут ключевыми на этапе внедрения (не менее чем через 6 месяцев после начала использования практики в постоянной работе органа власти), а также для подтверждения ее эффективности не менее, чем через 1 год после ее старта.

Кроме того, важно разграничить понятия «успешная» и «лучшая». Успешной практика может быть по отношению к деятельности своей организации при сравнении динамики ее изменения.

Лучшей практика может быть признана при условии сопоставления подобных практик, которые находятся на завершающем этапе жизненного цикла, имеют тот же масштаб (инструмент, технология, процесс, стратегия), и имеют подтвержденные результаты по целевым показателям через год после начала внедрения.

Обмен опытом практик на всех этапах жизненного цикла чрезвычайно полезен: это поиск ответов на вопросы о том, как обосновать необходимость внедрения практики, как запустить проект по внедрению, как успешно провести эксперимент, как обеспечить управление изменениями в органе власти в процессе широкого тиражирования. Для получения статуса «лучшая практика» очень важно сохранить высокую планку требований к предоставляемой информации: такая практика должна быть описана и снабжена документами, чтобы при ее тиражировании на площадки других органов власти требовалась только «привязка"/адаптация к особенностям другого органа власти (не более 15−20%).

Полное интервью с экспертами опубликовано в разделе «Профессиональное развитие» портала Госслужбы.